大约10天前,蔚来创始人李斌与投资人张颖在亿万创业营有过一场对话,这应该是近期蔚来最值得关注的一场对话。与李斌在自媒体上的风格不同,蔚来创始人推心置腹聊了自己对规模效应、品牌运营、组织进化等创业问题的真心话,并总结了自己人生的“六个低谷”。

李斌可能正在从他的第六次低谷中重新走出来。

李斌曾在蔚来陷入亏损危机时逐字复读科特勒经典《市场营销原理》,最后他得出结论:

一个人在低谷时做什么,是理解一个人的钥匙。李斌还说:“创始人是一个公司发展最大的绊脚石。”

安徽商报、元新闻记者实录如下:

“速胜论”会出问题

“一年200万辆才有资格参与竞争。”

张颖:新能源汽车这个领域非常惨烈。这么多品牌,什么时候才能安全上岸?或者说有一定持续稳健运营的时刻?

李斌:汽车行业肯定是一个马拉松。所有试图用速胜心态去看这个行业的,都会出问题。

我在2019年的时候就说,现在市场进入到资格赛阶段;2024年、2025年开始会进入到决赛阶段。这个决赛有多长呢?没有尽头。

站在我的角度看,差不多还需要5年,2030年左右会格局初定。一家汽车公司如果做不到200万辆(一年)的规模,基本上是没法立足的。如果都是几十万、一百万辆,一个浪来就翻掉了。200万辆,才能说你是参与竞争的一个最终player。

接着,到2035年左右,格局就会差不多定下来。所以还需要10年时间。

李斌的六个低谷

“做一个对的决定,承认自己错了。”

张颖:蔚来创办11年,有些是黯然无光、非常艰难的时刻,你是怎么度过的?

李斌:我上学时候就创办公司嘛。当时我们几个同学,跟北大物理系的几个哥们一起赚了笔钱,就拿这笔钱做公司。本来说好一起奋斗的,结果他们拿到美国学校offer,最后都出国了,剩我一个人。这还是挺惨的,等于你被队友——也不能叫抛弃,人家选择了自己的道路。这算第一个低谷。

第二个低谷,我们当时本来是一门心思要去拿一个大项目,但后来输给一家大公司。

第三个低谷是做易车。刚开始也还行,2000 年我们融了1000多万,后来互联网泡沫破灭了,亏掉600 多万,我自己以前攒的一些钱也投进去了。这中间又被我的co-founder(联合创始人)背刺了一下。那我怎么办呢?我立刻反击,我说可以啊,如果这样的话,那我把公司债务扛下来。你不是亏了钱吗?我们大股东亏了400万,我就把易车买下来,所以我欠他400万债,但我三年还清。

我说今天晚上12 点之前必须签协议,过了12 点都不算,把律师们都召集过来。但我当时提了两条,在当时来看是匪夷所思的条款,这跟我学过法律有点关系,后来都保护了我。

第一条是公司以后新增债务都算我个人债务,这是我主动要求加的。还有一条是,我把钱还完了以后,可以选择把公司关了。

如果没有这两条,后边就不可能有易车后面的融资和上市。

第四个低谷,易车在2007 年到2009年期间做围绕互联网为核心的“跨媒体”,我们做了电台、杂志、报纸、电视节目。但到2009 年、2010年的时候,我觉得不对了,因为互联网业务肯定还是未来增长最快的,这个时候去搞别的东西肯定不行。所以我当时做了一个非常痛苦的决定,给董事们写了一封信,承认了易车犯过的六个错误,反省了一下。

我做了个非常艰难的决定:把所有收过来的公司、培养的公司都分给团队,一分钱不要。把这些花了几千万美金的业务扔掉了,聚焦主业,三个月干完。一把搞掉几个亿的业务、6000 万的利润——这些业务加起来是赚钱的,不要了。

这个对我人生是巨大的提升,做一个对的决定,承认自己做错了,然后迅速调整,然后去上市。所以这是几次比较大的。

后边做蔚来又遇到两次低谷,大家也都知道,大概就这样,一共六个低谷。(大约分别发生在2020年和2025年,编者注)

创始人是公司最大绊脚石

“洗澡是我很重要的冥想时间。”

张颖:这个是从第一天开始你就这样子,还是慢慢培养出来的?

李斌:一半是培养,一半跟我个性有关。本色是七成在那了,剩下三成是慢慢总结。

我总的来说是个悲观的人,觉得世界很悲观之后,有两种选择:一种选择就是积极地去干,一种就是彻底躺平。

具体回到汽车行业,有三层的竞争:

第一层是技术路线。这最底层的,这个是大概十年周期。越往底层去的,你越要想清楚,越不能瞎折腾。比如换电,因为这是技术路线层面的竞争;

第二层就是产品规划。这个差不多是五年周期;就像蔚来三个品牌的产品规划,改错周期要短一些;

第三层是产品定义。这个最多两年周期。比如“冰箱彩电大沙发”卖得好,那咱们也加上,其实给我十几个月我就加上了。

所以,越底层的东西越要坚持,坚持就得想清楚。你要以终为始。就像我们说换电,那是地基,如果地基打错了,搞个毛啊,你就接受失败就完了。

最麻烦的就是,上边瞎坚持,下边瞎改。

很多创始人,会在战略不清晰的基础上,盲目勤奋、从早到黑瞎忙还自我感动。但到年底,财务状况跟之前的财务预测有巨大落差的时候,他们反而会把责任向外推,从不内视。

从这个角度来看,创始人是一个公司发展最大的绊脚石。

其实很多年前一位前辈讲了一句话,让我印象挺深刻:你要跳出来看,我的优势、我的缺点、我的长处短处、我做对的事情、做错的事情,要去反省这个事情。

我有一个习惯,私人习惯,每天早晨洗澡——有人晚上洗,有人早晨洗,我早晨洗。洗澡是我很重要的冥想时间,所以我浪费水。

你还是要尊重人性

“CEO要决策的到底是什么?其实就是优先级。”

张颖:你算是真正做出高端品牌,你对用户的管理、运维,有没有什么想说的?

李斌:你还是要尊重人性。你不要低估人性里面好的地方,也不要低估人性里面不好的地方。

张颖:在组织层面,您现在最焦虑的事情是什么?

李斌:这个问题特别好。我从去年下半年开始到今年,都在抓内部组织。核心是两个:

一个叫体系能力。大概分了15 个体系能力,我们要搞清楚底层逻辑到底是什么——就是我为什么在这个领域,比如说电池,我到底要专注哪些体系能力?体系能力到最后,归根到底就是说你最核心的竞争力到底在哪?你的用户价值创造、你的效率提升到底依靠什么?

另外一个,就是我们今年(2025年)开始在推的“全员经营”,就是围绕用户价值创造的全员经营的组织变革。

公司的本质是什么?CEO要决策的到底是什么?其实就是优先级。什么事情是最优先的,什么事情是次之的,资源是有限的。

（安徽商报 元新闻记者 梁巍）